A bizalmat nem lehet követelni

Hogyan lesz egy okleveles mérnökből vezető oktató?

A tanítás iránti rajongásom középiskolás koromban kezdődött. A Fazekas Mihály Gimnáziumba jártam, ahol magas szinten műveltük az általam is kedvelt matematikát és a fizikát, magam is ezt a két tantárgyat akartam később tanítani. 1970-ben érettségiztem, és hívő keresztyénként úgy láttam, hogy csak két út áll előttem: vagy munkanélküli leszek, vagy megtagadom a keresztyén hitemet. Ezek közül egyiket sem akartam, ezért a Műegyetemre jelentkeztem. Párhuzamosan elvégeztem a mérnöktanári szakot is, így 1976-ban egyszerre két diplomát kaptam.

Az Óbudai Egyetem egyik elődje, a Kandó Kálmán Műszaki Főiskola tanársegédet kért az egyetemi karunkról, és ők engem ajánlottak. Reménykedtem, hogy végre részt vehetek az oktatásban. A felvételi beszélgetésen a tanszékvezető főiskolai tanár képviselte a hivatalos politikai irányvonalat, a tanszékvezető-helyettes pedig a szakmát. Már éppen befejeztük és megegyeztünk, hogy ősszel kezdhetek, amikor a tanszékvezető szeme megakadt a jelentkezési lapomon a KISZ-tagság kérdésén. A Kommunista Ifjúsági Szövetség rubrika üresen állt. Megkérdezte, miért nem töltöttem ki. „Nem vagyok KISZ-tag” – válaszoltam. „Húha!” – esett kétségbe a két tanár. Kérésükre elmagyaráztam, hogy a szervezet céljaival egyetértek, hiszen összefogják a fiatalokat, de az alapideológiával nem tudok azonosulni, mert hiszek Istenben.

Emlékszem rá, hogy a két főiskolai tanár előttem, a zöldfülű előtt egymásnak esett. A helyettes azzal győzködte a főnökét, hogy a szakon nem hittankérdésekkel foglalkoznak, a jelöltnek teljesítményelektronikát kell majd tanítania. Már-már kiegyeztek, amikor felvetődött, hogy mi történne, ha sörözni indulnék a hallgatókkal, és megkérdeznék a véleményemet Istenről, a hitről, a Bibliáról. „Megosztaná velük a meggyőződését?” – szegezték nekem a kérdést. Igennel feleltem.

Ahogy kiléptem a terem ajtaján, szomorúságot és mély békességet éreztem egyszerre. Minden értelmet felülhaladó békességet. Mérnökként helyezkedtem el, majd a Nemzetközi Számítástechnikai Oktató és Tájékoztató Központban (a SZÁMALK egyik jogelődjében) tanítottam 1977 és 1982 között. Igazi mélyvíz volt.

Bizonyos szempontból meg is utáltam a tanítást. Intenzív kurzusokat tartottam, néha hat héten keresztül napi 6 órát. De utólag hálás vagyok ezekért az évekért Istennek.

A tapasztalatszerzés évei következtek. Németországban üzleti vállalkozásba kezdett, majd hazatért, és egy világhírű könyvvizsgáló cégnél vezetőként folytatta. A tanítás újra karnyújtásnyi távolságba került.

1993-tól a KPMG újonnan induló informatikai tanácsadási részlegét vezettem hat évig. 2000-ben lettem a magyar cégcsoport operatív vezérigazgató-helyettese. Mindig bennem motoszkált, hogy mindez szép, de engem valójában a tanítás érdekel. Változó színvonalú tréningcégekkel dolgoztunk. Nálunk viszont hihetetlen tudásanyag halmozódott fel, amit, úgy láttam, piacra lehet dobni, csak kicsit más formában, de erre a cégen belül nemzetközi szinten sem volt példa. Ezért a felső vezetők meggyőzéséhez szakmailag megbízható partnert kellett találnom, komoly oktatási tapasztalattal.

A vezérigazgatónk támogatásával tárgyalni kezdtem a Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetemmel, majd a rektor 2001-ben a tenyerembe csapott. 2002-ben együttműködésükkel indult a KPMG Akadémia. Tizenhárom évig vezettem, több mint 20 ezer hallgatót képeztünk ki, elsősorban középés felső vezetőket. Az évek múlásával azonban megerősödött bennem, hogy tudományos fokozatot kell szereznem.

Miért vált ez fontossá?

Az egyetemi körökben mozogva furcsa érzés fogott el. Bár elfogadtak, mégsem voltam közülük való. A cég operatív vezérigazgató-helyetteseként biztosítani tudtam az akadémia működéséhez szükséges vállalati pénzt, de az egyetemi oktatókkal nem taníthattam együtt, mert nem volt tudományos fokozatom.

2000-ben került a kezembe Peter Drucker Önmagunk menedzselése című tanulmánya a Harvard Business Review című folyóiratban. A szerző többek között arról írt, hogy az emberi élet végső határa kitolódott, így 90 évesen is lehet valaki egészséges, szellemileg friss. A vezető karrierje véget ér ötvenéves kora körül, és ha egy menedzser ezután elveszíti az állását, még mindig előtte áll 20- 30 aktív év. Ennyi idő alatt sok mindent el lehet még végezni, szociális munkát, oktatást, társadalmi és kulturális feladatokat.

Rejtőzik itt azonban egy kevesek által ismert titok: a felkészülést arra a pillanatra, amikor már nem vagy vezető, sokkal előbb kell elkezdeni. Sajnos a magas pozíciókban dolgozók hamis elképzeléssel várják karrierjük végét, azt hiszik, hogy mindenhol tárt karokkal fogadják majd őket. A cikk olvasásakor már benne voltam a korban, negyvennyolc évesen az üzenet teljesen letaglózott. Az üzleti életben vezetői karrierem csúcsán álltam.

Megkérdeztek, fel akarok-e készülni a vezérigazgatói pozícióra, de nemet mondtam, mert már tudtam, valójában tanítani szeretnék. 2004-ben egyedi eljárásban jelentkeztem a Műegyetemre, hogy gazdálkodás- és szervezéstudományokból doktori fokozatot szerezzek. 2005 végén védtem meg disszertációmat. 2004 őszén a KPMG-nél átszervezés miatt megszűnt az operatív vezérigazgató-helyettesi pozíció.

Később sem bánta meg a döntését?

Nem bántam meg, csak egyet, hogy mielőtt nemet mondtam a vezérigazgatói pozícióra, nem egyeztettem a feleségemmel, utólag mondtam el neki. Mivel nagyon megbántottam, bocsánatot kértem tőle.

A PhD megszerzése után, 2007-ben kerültem a Modern Üzleti Tudományok Főiskolájára, majd 2010-ben Balla Péter rektor úr hívott meg a Károli Gáspár Református Egyetemre tanárnak. Négy napot dolgoztam az üzleti életben, egy napot pedig a felsőoktatásban tanítottam. Hatalmas kihívás volt. 2015 januárjában mentem nyugdíjba a KPMG-től. Végre áttevődött a hangsúly az egyetemi oktatásra, illetve elkezdtem építeni a saját tanácsadói praxisomat.

Harminckilenc évet várt, hogy főállású tanár lehessen.

1976-ban végeztem az egyetemen, és 2015-ben kezdtem a felsőoktatásban tanítani. Isten többször is megtanította nekem az életem során, hogyan kell várakozni. A feleségemre is három évet vártam, de Isten végül nekem ajándékozta.

Legújabb könyve A bizalomépítő vezető. Írásában rendkívül törékeny kinccsel, a bizalommal foglalkozik, amelynek kiépítése elsősorban a vezető felelőssége, ám ez rengeteg erőfeszítést igényel.

Ebből a szempontból számomra a legkedvesebb Barnabás és Saul bibliai története. Saul üldözte az ősegyházat, majd a damaszkuszi úton egy látomás hirtelen megállította: találkozott Jézussal és megtért. Damaszkuszból menekülnie kellett, miközben már megkapta a pogányok közötti evangelizálásra szóló elhívását. Tudta, hogy az apostolok áldása nélkül nem tud szolgálatba állni. Ha egyedül vág bele a misszióba, akkor az első egyházszakadás kiváltója lesz. A Biblia nagyon őszinte: Saul kereste a kapcsolatot az apostolokkal, de nem voltak hajlandók vele még beszélni sem, mert féltek, hogy a megtérése csak megtévesztés. Rettegtek, hogy Saul most belülről próbálja bomlasztani az egyházat, mivel kívülről nem sikerült megsemmisítenie. Barnabás, aki jó kapcsolatot ápolt az apostolokkal, tudta, hogy Saul valóban keresztyén lett, és látta, milyen értékes lelki ajándékokat adott neki Isten.

Mit lehet tenni ilyen helyzetben?

Érdekes, hogy az apostolok nem kaptak kijelentést az Úrtól Saulra vonatkozóan. Megkapták viszont a feladatot, hogy felelősségteljes felnőttekként tusakodjanak, és oldják meg a helyzetet. Döntő fordulatot hozott, hogy Barnabás maga mellé vette Sault, és elvitte az apostolokhoz, akikhez bejárása volt.

Az apostolok megbíztak Barnabásban, aki kezességet vállalt Saulért. A bizalom és a hit lenyűgöző hatásának vagyunk itt tanúi emberek háromszögében: az apostoloknak fenntartás nélküli bizalommal kellett lenniük Saul iránt, Saulnak pedig irántuk, valamennyiüknek meg kellett bízniuk Barnabásban.

Kulcsfontosságú a történetben Barnabás feltétlen bizalma és hite Istenben, hiszen kudarc esetén keresztyén karrierjébe kerülhetett volna a kockázatos akció. A történet a többoldalú bizalom megadásának gyönyörű leírása.

Két kifejezés ismétlődik a könyvében: mélységes alázat és kemény elszántság. Hogyan épül ezekből a bizalom?

Hibás lépés lenne vezetőként felülről letekinteni a kollégákra és kiadni az utasítást: „Rendezzétek a dolgaitokat. Beláthatnátok már, hogy értelmetlen az ellenségeskedés, a bizalmatlankodás.”

Alázatosan oda kell lépnünk akár a beosztottakhoz, főnökökhöz, akár külső emberekhez. A kemény elszántság a kudarcok elviseléséhez szükséges, amelyekből bőven akad. Korunk legnagyobb feladata, hogyan tud nánk csökkenteni a félelmet és növelni a bizalmat az emberek között.

Hogyan élte meg mindezt személyesen?

Visszaemlékezve, utólag számtalan ilyen egymásra épülő pillanatnak voltam részese. Máig emlékszem, amikor a 90-es évek második felében egy felső vezetői találkozón a beszámolók során az egyik hölgy többször is szájára vette Isten nevét. A vezérigazgató, mélyen vallásos ember lévén, arra kérte a megszólalót, hogy ne tegye, majd hozzám fordult: „Ugye te is így látod, János?” Tudta rólam, hogy hívő keresztyén vagyok, és nekem akkor cégünk húszfős magyarországi felső vezetése előtt kellett kimondanom: „Mélységesen egyetértek.” Abban a pár percben az egymás iránti kölcsönös bizalmat építettük.

Egy másik alkalommal a vezérigazgatóval hivatalosak voltunk egy fontos programra, de a feltorlódott munkáink miatt időzavarba kerültünk. Behívott magához és megkérdezte: „Feltétlenül el kell mennünk?” Igennel válaszoltam. „Mondhatjuk-e, hogy beteg vagyok, vagy külföldre utaztam?” – érkezett a második kérdés. Őszintén feleltem: „Nem mondanánk igazat. Elmegyek egyedül, és ha be tudsz kapcsolódni később, akkor majd gyere utánam.” A vezérigazgató elfogadta, amit mondtam. Újra a kölcsönös bizalom hídját, az őszinteséget építettük egymás iránt.

Könyvének minden fejezetét egy-egy Dietrich Bonhoeffer-idézettel kezdi.

„Hogy mi az árulás, azt szinte valamennyien megtapasztalhattuk.” Ezzel az idézettel indul az első fejezete. A megállapítás a 80 évvel ezelőtti Németországban uralkodó állapotokat tükrözi, amikor mindenki gyanakodott a másikra, és az embereket a bizalmatlanság mérgező levegője vette körül. De ha belegondolunk, napjainkban ugyanezt éljük. Nemcsak társadalmi szinten uralkodott el a bizalmatlanság, de a gyülekezetekbe is belopózott, és a testvérek közötti kapcsolatot a gyanakvás fagyos levegője mérgezi. Megrázó, hiszen ezekben a közösségekben Istenben bízó emberek élnek és szolgálnak. A bizalom témájával már többször foglalkoztam különböző formákban.

Az Evangélikus Hittudományi Egyetemen A bizalom (újra)építése címmel tartottam habilitációs előadást, ez szolgált könyvem alapjául, de a KEVE Akadémián is kedves témám volt, illetve az Evangéliumi Fórumon, sőt a Károli-egyetemen és a Pünkösdi Teológiai Főiskolán is, ahol jelenleg tanítok. A felkészülés során jutott eszembe egy korábbi olvasmányélményem Bonhoeffertől, méghozzá a Tíz év múltán – Számvetés az 1943. év küszöbén című írása. Tizennégy témát vesz sorra a művében hihetetlen tömörséggel és rövidséggel. Ezek között szerepel a bizalom, amely kilenc tézisszerű mondatból épül fel. Újra és újra elolvastam, és úgy döntöttem, ez adja meg a keretet, tehát a könyvem is kilenc fejezetből áll.

A kerettémákhoz kerestem írásokat keresztyén és világi vezetéstudományi szakemberektől. Vezetőmodellként ismét Barnabás alakját választottam, aki mindig is foglalkoztatott. Legelőször A Biblia és a menedzsment sorozatban megjelent Vezetés egykor és most című, Bőgel Györggyel közös munkámban írtam Barnabásról esettanulmányt Egy hálózati kulcsszereplő portréja címmel.

Már akkor felötlött bennem, hogy a hálózatépítéshez határtalan bizalom kell, majd a bonhoefferi kilenc tézismondat ürügyén újra elővettem Barnabást, és megvizsgáltam, hogyan illeszthetem be a személyét a kilenc fejezetembe. Nyílt kommunikációt, higgadt konfliktuskezelést, józan, kockázatot is vállaló bizalom- és közösségépítést tanulhatunk tőle.

Mi a célja a fejezeteket lezáró kérdésekkel?

A kérdések a közös feldolgozást támogatják, segédanyagként szolgálhatnak például a gyülekezetek presbitereinek képzéséhez. Minden fejezethez írtam legalább hat, de általában tíz kérdést.

Könyvemet igyekeztem a legkevésbé didaktikussá tenni, inkább inspirálni akarok, hogy az olvasó feltegye magának a kérdést: Hogyan működik mindez a mi gyülekezetünkben, közösségünkben vagy a munkahelyünkön? A könyv talán egyik legfontosabb üzenete, hogy a bizalomépítés tanulható.

Főleg, ha készek vagyunk beiratkozni a názáreti Mester iskolájába: „Vegyétek magatokra az én igámat, és tanuljátok meg tőlem, hogy szelíd vagyok, és alázatos szívű, és megnyugvást találtok lelketeknek.” (Mt 11,29)