Hétfőn is keresztyén maradjak?

Miért tartotta fontosnak, hogy könyvet írjon a rezilienciáról?

Sokszor kérdezték tőlem az elmúlt években: honnan lehet vezetőként erőt meríteni, amikor az ember nehéz helyzetekbe kerül, és hogyan lehet úgy megőrizni a tartásunkat, hogy közben ne veszítsük el önmagunkat? Talán innen is indult a gondolat. A reziliencia igen divatos kifejezés lett az utóbbi években. Lelki ellenálló képességet, rugalmasságot jelent a nehézségekkel, stresszel, traumákkal vagy váratlan változásokkal szemben. A reziliens ember képes úgy megküzdeni a kihívásokkal, hogy azok nem roppantják össze – sőt, akár még személyes fejlődést is eredményezhetnek számára. A lényeg, hogy amikor kiszámíthatatlan fordulatokkal, visszautasítással vagy munkahelyi problémákkal szembesül az ember, ne omoljon össze, hanem állja a sarat. Amikor Magyarországon kiadták Paul Donders Reziliencia című könyvét, elolvastam – és megérintett. Azt éreztem: végre valaki érthetően, világosan beszél erről a lényeges témáról. Ugyanakkor rögtön megszólalt bennem egy belső hang is: „Ez nem elég.” A klasszikus értelemben vett reziliencia, bár fontos, nem ad választ mindenre. Főleg nem arra, amikor erkölcsi dilemmákkal kerülünk szembe. Amikor nemcsak az a kérdés, hogy kibírom-e a terhelést, hanem hogy tisztességes tudok-e maradni közben. Ez a gondolat nem a semmiből jött. Akkor már évek óta tanítottam szervezeti és vezetői etikát a Károli Gáspár Református Egyetemen, és számos vezetői műhelyen is beszélgettünk ezekről a dilemmákról. Egyre inkább azt láttam: a lelki ellenálló képesség tényezői – bár nélkülözhetetlenek – nem fedik le azokat a morális kihívásokat, amelyekkel ma szembe kell néznünk. Így jutottam el oda, hogy írni kellene erről. A klasszikuson túli, új megközelítés szükséges: erkölcsi reziliencia. Most jött el az ideje, hogy ezt megfogalmazzam.

Hogyan lehet elsajátítani a lelki rugalmasságot?

Sokan kérdezik: lehet ezt tanulni? Jó hír, hogy igen. A lelki rugalmasság nem valamiféle velünk született adottság, hanem fejleszthető képesség. Alapvetően a kiégés megelőzését szolgálja. Ez ma különösen aktuális, hiszen egyre többen vagyunk kitéve túlterheltségnek, belső kimerülésnek. Paul Donders hét olyan tényezőt sorol fel, amelyek segítenek: az első a megbékélés a múlttal, az érzelmi stabilitás. Ezt követi a realista optimizmus, majd a problémamegoldó készség fejlesztése. A negyedik a képességeink kibontakoztatása, ezt követi az önfegyelem, a tudatosság, valamint az a lelkesedés, amellyel a hivatásunkat végezzük. Végül pedig az egészséges emberi kapcsolatok, amelyek megtartóerőt jelentenek a mindennapokban. Ugyanakkor erkölcsi természetű problémák esetén ezek a tényezők már nem elegendők. A reziliencia, ahogy említettem, a kiégés megelőzésére szolgál, az erkölcsi viszont a meghasonlás elkerülésére.

Mit jelent ez pontosan?

Például azt, amikor elhatározom, hogy becsületesen szeretnék élni a családomban, és keresztyénként fontos számomra Isten törvénye, akarata, a gyülekezeti erkölcsi normák. De közben azt tapasztalom, hogy a munkahelyi környezetben szinte lehetetlen ezek szerint élnem. Ilyenkor kettős erkölcs alakul ki: másként működöm hétköznap, mint vasárnap; mást képviselek napközben, mint este. Ez a kettősség – ha tartóssá válik – belső feszültséget, végső soron meghasonlást idéz elő. Ha reggel bele tudok nézni a tükörbe, akkor este is szeretnék. De sok olyan embert látok, aki erre már képtelen, és mást mutatnak a különböző élettereikben. Ez a kettősség őrli fel őket belülről.

Miért nem vállaljuk, hogy ne jussunk ebbe a meghasonlott helyzetbe?

Az erkölcsi zűrzavar korát éljük. És ennek több oka is van. Először is, ahogy Henry Mintzberg, a neves menedzsmentszakértő fogalmaz: elveszítettük a közösségtudatosságot. Bármennyire ámulatba ejtő, a 2008-as pénzügyi világválság valódi gyökere is ez volt, nem csupán a másodlagos jelzálogpiaci rendszer bukása. Az igazi válság a társadalmi felelősségérzet hiányából fakadt. A második probléma: a vezetők negatív példája. Egy érdekes kutatás kimutatta, hogy minél nagyobb hatalommal bír valaki, annál könnyebben hazudik – úgy, hogy ez szinte észrevehetetlen, hiszen a pozíciója maga védi őt. Pedig épp neki kellene hiteles példát mutatnia, és formálnia a körülötte lévőket. A harmadik ok: az etika mint tudomány háttérbe szorult. A XX. század elejétől kezdve fokozatosan elveszítette a társadalmi súlyát. A morálfilozófia helyét átvette a technokrata gondolkodás, ahol az eredmény számít, nem az út, amelyen eljutunk oda. És ez együttvéve eredményezi, hogy egyre kevésbé vállaljuk az erkölcsi döntéseket – mert nincs hozzá sem belső erőnk, sem külső mintánk. És mert – nem utolsósorban – félünk. Félünk kimondani a véleményünket, tartunk attól, mit szólnak majd mások.

A félelem erős motiváló erő. Sokszor éppen ez az oka annak, hogy nem merem vállalni a munkahelyemen azt, amit egyébként helyesnek tartok. Évekkel ezelőtt egy gazdasági újságíró egy konferencián váratlanul nekem szegezte a kérdést: „Ön szerint mi a menedzsment hét főbűne?”

Meglepett, nem is tudtam rá azonnal válaszolni. De nem hagyott nyugodni a felvetés, különösen az tetszett benne, hogy az újságíró kimondta: a menedzsmentnek vannak főbenjáró bűnei. Ez indított el bennem egy gondolatmenetet, és végül megírtam a menedzsment hét főbűnéről szóló írásomat, amely azután egy tanulmánykötetben is megjelent. Az erkölcsi rezilienciáról szóló írásomat ennek mentén építettem fel: minden fejezet egy-egy ilyen főbűnből indul ki, és arra válaszolok egy-egy rezilienciafaktor segítségével. A hatodik fejezet központi témája éppen a félelem kultúrájának fenntartása. Sokan félünk attól, mi történik, ha más véleményt fogalmazunk meg. Félünk a kiközösítéstől, az állásunk elvesztésétől, a megrágalmazástól. Attól, hogy leértékelnek, félreértenek, vagy olyan valótlan állításokat terjesztenek rólunk, amelyek ellen nem tudunk védekezni. Olyan közeget alakítunk ki – vagy fogadunk el –, ahol a félelem irányít, és ez rendkívül rombolóan hat a személyes erkölcsi tartásunkra is. A Szentírás viszont figyelmeztet bennünket: ne engedjük, hogy a félelem uralkodjon rajtunk! Erkölcsi rezilienciához – ahhoz, hogy a félelemmel szemben is meg tudjunk állni – erőforrásokra van szükségünk. Az egyik legerőteljesebb pedig a Biblia.

Miként lehet egy közösség erkölcsi döntéshozatalát fejleszteni?

Fáradságos munkával. A rezilienciafaktorok között ennek valódi megtartóereje van. A jó közösséghez tartozás, sőt, hogy egyáltalán kialakuljon ilyen közeg, nemcsak a vezetők, hanem a követők felelőssége is. Egyetlen vezető sem tud egyedül sem rossz, sem jó közösségi kultúrát felépíteni. A destruktív kultúra is csak akkor tud kialakulni, ha az ott lévő emberek tudtával és – idézőjelben – történik mindez. A gond az, hogy sokszor vérre menő hatalmi játszmák zajlanak. A vezető mellett mindig vannak „játékosok” – ez az egyik kategória – és „áldozatok”. A játékosok olyan szereplők, akik lehet, hogy maguk sem értenek egyet a vezető irányvonalával, azonban hasznot húznak az adott rendszerből. És ha ez a folyamat beindul, idővel már észre sem vesszük, hogy nyakig benne vagyunk. Az erkölcsi reziliencia egyik kulcsfontosságú tényezője az egészséges gondolkodás. Öt olyan „üzemzavar” van, amely egy közösségben vagy szervezetben megjelenhet anélkül, hogy a vezetők ezt egyáltalán észrevennék. Kettőt szeretnék most kiemelni: az egyik az érdekvezérelt vakság: amikor egy vezetőnek az az érdeke, hogy ne tudjon valamiről, akkor nem is fog. A másik a közvetett vakság: amikor az etikátlan döntéseket vagy folyamatokat kiszervezi, alvállalkozókra bízza, így formálisan kívül marad, de erkölcsileg mégis részese. Ez kőkemény ördögi kör. És éppen ezért tudatos ellenkört kell elindítani, olyan erkölcsi kiállásból fakadó folyamatot, amely lehetővé teszi a kiszállást ebből a rendszerből.

Mi segíthet elindítani egy ilyen erkölcsi ellenkört a gyakorlatban?

Divatos mostanában idézni Máté evangéliuma 7. fejezetének 12. versét: „Amit tehát szeretnétek, hogy az emberek veletek cselekedjenek, ti is ugyanazt cselekedjétek velük.” Jézus ehhez még hozzáteszi: „mert ez a törvény és a próféták.” Évekkel ezelőtt a Károli Gáspár Református Egyetem jogi karán tanítottam, és néhány alkalmat külön is szántunk az aranyszabály értelmezésére. Akkor döbbentem rá igazán, mekkora erő rejlik ebben az egyszerű mondatban, és milyen kemény üzenetet hordoz. Azóta vezetői műhelyeken is rendszeresen felteszem ezt a kérdést: „Használható-e Jézus aranyszabálya etikai alapelvként?” A válasz szinte mindig egyhangú: „Igen.” Aztán jön a következő kérdés: „Eszerint szoktunk-e cselekedni?” Erre már szinte mindenki azt mondja: „Nem.” És akkor felteszem a harmadikat: „Miért nem?” Az egyetemisták elgondolkodtató válaszokat adnak. A leggyakoribb: „Nem érdemli meg a másik.” De vajon az aranyszabály ezt mondja? Csak akkor cselekedjünk helyesen, ha a másik megérdemli? Nem ezt mondja. Ilyenkor szoktak a fejükhöz kapni: „Ja, tényleg…” Aztán jönnek a további indokok: nehéz, idő- és energiaigényes, önzés, csalódás – hogy próbálkoztunk, de nem vált be. Pedig ezekkel tudatosan szembe kell nézni. Bele tudunk fáradni abba, aminek mi magunk is részesei vagyunk, és tudjuk, hogy másként kellene – különösen akkor megrázó, ha olyanokban csalódunk, akikre felnéztünk.

Megosztana egy olyan történetet, amely önt is elgondolkodtatta, és amely jól megmutatja, milyen küzdelmet jelenthet a tisztességhez való ragaszkodás a hétköznapokban?

A könyvemben leírok egy esetet, amely mélyen megérintett. Egy családról esik benne szó, egy gimnazista lánnyal és a két öccsével, akik másik iskolába járnak. Közeledik a téli szünet, és együtt szeretnének síelni menni – de a szünet két különböző hétre esik. A szülők úgy döntenek, hogy a kitűnő tanuló nagylányt elkérik az iskolából. Az apa a szabályzatnak megfelelően kérvényt ír, amelyet az osztályfőnökön keresztül kell eljuttatni az igazgatónak. A lány azonban egyszer csak sírva jön haza: „Látod, apu, nem érdemes becsületesnek lenni!” Kiderült, az osztályfőnök be sem adta a kérvényt, mondván, úgysem szokták jóváhagyni. Az apa úgy dönt, személyesen megy be az igazgatóhoz. Meg akarja mutatni a lányának, hogy mégis érdemes. Elmondja, hogy akármi lesz a válasz, ők el fogják vinni magukkal a saját felelősségükre. Felteszi az igazgatónak a kérdést, az iskola szabályainak megfelelően járt-e el. Az igazgató igennel válaszol. „Akkor nem értem. Miért nem adta be az osztályfőnök a kérvényt?” – érdeklődik tovább az apa. „Hát… annyi kérés jön, hogy nem tudunk mindennel foglalkozni” – feleli az iskolavezető. Ekkor az apa rákérdez: „Tudja, igazgató úr, hány gyerek hamis orvosi igazolással megy el síelni, majd napbarnítottan tér vissza?” Az igazgató válasza: „Azt nem tudjuk ellenőrizni. Azokat kénytelenek vagyunk elfogadni.” Ekkor jön a döntő pillanat. Az apa így szól: „Ezért kell az osztályfőnökön keresztül benyújtani a kérvényt! Mert ő ismeri a gyereket, a családot, és meg tudja ítélni a helyzetet. Tudja, milyen erkölcsi rombolást okoznak ezzel? A legfogékonyabb korban!” Az igazgató feszeng, de nem mondja ki: igaza van, kedves szülő, át kell ezt gondolnunk. Ehelyett kitér: „Akkor egyedül maradna a kislány otthon?” Az apa felelete: „Igen, mert a család elutazik.” Mire az igazgató: „Azt nem lehet. Akkor elengedem.” Ennek a történetnek több tanulsága is van. Az egyik az, hogy aki előrébb tart az erkölcsi fejlődésben – legyen az szülő, vezető, munkatárs –, annak vállalnia kell a kiállást. Ne sunnyogjon, ne lapítson, hanem védje meg azt, akit etikátlan bánásmód ért, és ne adja fel a küzdelmet! Álljon ki érte! A másik tanulság: ha valaki szembesül a tettei következményeivel, ne maszatoljon tovább! Mondja ki: „Ez így nem volt helyes. De gondoljuk végig, hogyan lehetne másként továbbmenni.” Ez az ellenkör kezdete.

Melyik fejezet megírása volt a legnehezebb, és miért?

Sokat gyötrődtem az alkotási folyamat során. Menet közben jutott az eszembe, hogy reflektálnom kellene a menedzsment hét főbűnére. Ez a szerkezet tehát írás közben alakult ki, és ez sem bizonyult könnyű feladatnak. Az is fejtörést okozott, milyen bibliai történetet válasszak, amelyik végigkíséri és aláhúzza a témát. Enélkül nem akartam elengedni a szöveget. Nagyon hálás vagyok a könyv szerkesztőjének. Már az előző kötetemnél, A bizalomépítő vezető megírásánál is együtt dolgoztunk, és akkor jól működő munkamódszerünk alakult ki: fejezetenként küldtem el neki az anyagot, ő pedig mindig visszajelzett. Az utolsónál viszont határozott kritikát kaptam: „Ez így nem jó. Nincs összhangban a többi fejezettel. Légy szíves, írd át!” És nemcsak annyit mondott, hogy nem jó, hanem azt is, miért. Megköszöntem neki. Egy jó szerkesztő nemcsak a szöveget javítja, hanem abban is segít, hogy az ember jobb íróvá váljon.

Ezzel a példával azt húzta alá, amiről a könyvében is beszél: a vezetőnek azt is tudnia kell elfogadni, ha kemény visszajelzést kap. Ez esetben íróként kapott kritikát.

Igen, ez valóban így van. A reziliencia egyik kulcseleme, hogyan dolgozzuk fel a kritikát. Ez nemcsak a vezetőknél feladat – általános emberi jelenség, hogy még ha a bírálat jogos is, első reakciónk sokszor a hárítás: a körülményekre, másokra, bárkire, csak ne magunkra. Tudatos döntés kell ahhoz, hogy ezzel a reflexszel szembemenjünk. Ha nem tanulunk meg kritikát elfogadni, akkor nem tudunk fejlődni sem – se vezetőként, se szülőként, se munkatársként, se – jelen esetben – íróként. Nekem ez a visszajelzés fájt, de tudtam, hogy igaza van. És hálás vagyok érte.

A feldolgozott témák közül melyik áll önhöz a legközelebb?

A közösség kérdése mindig is mélyen foglalkoztatott. Még az úgynevezett jó közösségekben is ott leselkedik a veszély: mindegyikben működik valamiféle csoportnyomás, és ezzel könnyű elsodródni. Az előző ciklusban hat évig voltam presbiter egy református gyülekezetben, és ezt a jelenséget közvetlenül is megtapasztaltam. Sokszor nem merjük megfogalmazni a véleményünket, sem a presbitériumban, sem a lelkésznek. Pedig tapasztalatom szerint utóbbiak kifejezetten hálásak, ha valaki a szolgálók közül más látásmódot is behoz. Hiszen a gyülekezet tagjai a világban élnek, dolgoznak, és sokféle területen szereznek értékes tapasztalatokat. A mi közösségünkben például elindítottunk egy vezetői műhelyt. Engem is meglepett a fogadtatás: tíz főről nőttünk huszonötre. Már tizennyolc találkozó volt, és most ősszel kezdődik a negyedik hatalkalmas sorozat. A lelkészünk is megfogalmazta, nem gondolta volna, hogy egy ilyen közös tanulási folyamatnak mekkora közösségépítő ereje van. A bibliaórák és különböző körök mellett van, akinek ez a műhely adja meg igazán a közösség élményét. Mert nemcsak ismeretet ad, hanem bizalmat, kapcsolódást és bátorítást is – pont azt, amit olyan sokan hiányolunk, akár az egyházon belül, akár azon kívül.

Ki az, aki a legtöbbet tud majd meríteni a könyvből?

Egész életemben foglalkoztatott a vezetés kérdése – így ez a könyv elsősorban azokhoz szól, akik másokért viselnek felelősséget. Nem teszek különbséget egyházi és világi vezetők között: az üzenet mindkét területen érvényes. Sőt, úgy látom, hogy a gyülekezeteinkben szolgáló vezetőknek különösen aktuális ez a téma, mert egyre gyakrabban kerülnek erkölcsi döntéshelyzetbe. Az alcím – Etikai bátorság a szervezetekben és a közösségekben – már utal arra, hogy a célközönség ennél tágabb. A könyv azoknak is szól, akik nem töltenek be formális vezetői szerepet, de közösségekben, szervezetekben élnek és dolgoznak. Bízom benne, hogy ez az anyag segít jobban megérteni, milyen erők hatnak ránk a hétköznapokban, és milyen lehetőségeink vannak, amikor erkölcsi vagy strukturális problémákkal szembesülünk – legyen szó akár a munkahelyünkről, akár a gyülekezetünkről, vagy bármilyen más közösségi közegről.